System monistyczny organów w spółce akcyjnej

5/07/2013 –

Henry Hansmann oraz Reiner Kraakman w głośnym artykule pod tytułem „The End of History for Corporate Law”, który ukazał się w 2000 roku, wieścili rychłą unifikację prawa spółek na wzór modelu amerykańskiego. W przedmiotowym artykule argumentowali, iż bez względu na różnice kulturowe, strukturę właścicielską, organizację rynków kapitałowych czy też kulturę rynkową, podstawowe zasady prawa spółek w najbliższej przyszłości ulegną ujednoliceniu. Trzynaście lat po ukazaniu się przedmiotowego artykułu można z pewnością stwierdzić, że ujednolicanie zasad ładu korporacyjnego we współczesnych ekonomiach rynkowych nie nastąpiła tak szybko, jak tego spodziewali się autorzy artykułu, a różnice w modelach ładu korporacyjnego ciągle są spore.

W świetle ostatniego spowolnienia gospodarczego dotykającego światową gospodarkę, pozyskanie kapitału na lokalnym rynku jest coraz trudniejsze, a przedsiębiorcy zmuszeni są do poszukiwania możliwości pozyskania finansowania na szerszych, międzynarodowych rynkach.

System monistyczny organów spółki jest szeroko rozpowszechniony w krajach anoglosaskich (UK, USA), jak też w krajach romańskich (Francja, Włochy). W wielu krajach europejskich istnieje możliwość wyboru pomiędzy systemem monistycznym a dualistycznym organów spółki (np. Włochy, Portugalia, Hiszpania, Holandia). Tylko w kilku krajach, pozostających pod wpływami germańskiej kultury prawnej (Niemcy, Austria, Węgry, Polska, Estonia) system dualistyczny jest systemem obligatoryjnym.

W monistycznym systemie zarządzania spółką akcyjną występuje jeden organ administrujący, do którego kompetencji należy zarówno zarządzanie i reprezentacja spółki, jak i nadzór nad prowadzeniem jej spraw. Choć wspomniane kompetencje są skoncentrowane w jednym organie („radzie dyrektorów” w modelu brytyjskim, „razie administrującej” w modelu francuskim, szwajcarskim i hiszpańskim), nie są one wykonywane przez te same osoby, lecz następuje funkcjonalny podział zadań stricte zarządczych oraz nadzorczych pomiędzy członków organu administrującego spółką. Regulacje ustawowe tych państw oraz opracowane w nich kodeksy dobrych praktyk (tzw. kodeksy corporate governance, stosowane na zasadzie „wyjaśnij albo dostosuj”) uznają konieczność jasnego dokonania takiego funkcjonalnego podziału zadań, nie wykluczając także ich delegacji na osoby spoza rady (tzw. outside officers). Na przykład The UK Corporate Governance Code z 2010 r., stanowiący załącznik do urzędowego regulaminu notowań w Wielkiej Brytanii (UK Listed Rules), przewiduje w pkt B.1.2, że rada dyrektorów (board of directors) powinna składać się co najmniej w połowie z niezależnych dyrektorów niezarządzających (independent non-executive directors), których głównym zadaniem jest nadzorowanie dyrektorów zarządzających w interesie akcjonariuszy.

Istotną cechą systemu monistycznego jest to, że najważniejsze decyzje dotyczące spółki powinny być podejmowane przez cały organ administrujący, a ich wykonanie stanowi zadanie węższej grupy menedżerów. Dzięki temu członkowie organu administrującego mają lepszy wgląd w sprawy spółki i mogą wpływać na nie ex ante, już na etapie decyzyjnym, co nie zawsze ma miejsce w przypadku modelu dualistycznego, w którym rada nadzorcza dokonuje zasadniczo kontroli ex post. Podkreślenia wymaga również, że system monistyczny umożliwia elastyczne ukształtowanie zasad zarządu i nadzoru w konkretnej spółce. Tak np. organ administrujący może powierzyć prowadzenie bieżących spraw spółki dyrektorom wykonawczym (zarządzającym), spośród których część lub nawet wszyscy nie są członkami tego organu. W ten sposób możliwe jest nadanie systemowi monistycznemu pewnych cech modelu dualistycznego. Pozycja organu administrującego w zakresie wpływania na sprawy spółki będzie jednak zawsze silniejsza niż pozycja rady nadzorczej w systemie dualistycznym. Możliwe jest również ukształtowanie modelu monistycznego w sposób silnie skoncentrowany na osobie określonego menedżera, który będzie członkiem organu administrującego i jego przewodniczącym oraz zwierzchnikiem dyrektorów zarządzających („generalnym dyrektorem zarządzającym” – ang. chief executive officer, CEO). W praktyce obserwuje się swoistą konwergencję obydwu systemów zarządzania spółką akcyjną. W modelu dualistycznym za dobrą praktykę nadzoru korporacyjnego uznaje się włączanie rady nadzorczej w proces decyzyjny dotyczący najważniejszych spraw spółki, co umożliwia radzie sprawowanie nadzoru ex ante. Z kolei w modelu monistycznym coraz większy nacisk kładzie się na wyraźne rozdzielenie sfer zarządzania spółką i nadzoru, co następuje w rezultacie powoływania w ramach organu administrującego mniejszych, wyspecjalizowanych gremiów, tzw. komitetów (w szczególności komitetu audytu).

System monistyczny w polskim systemie prawnym w zakresie Spółki Europejskiej, funkcjonuje od wejścia wżycie ustawy z dnia 4 marca 2005 roku o Europejskim Zgrupowaniu Interesów Gospodarczych i spółce europejskich. Niemniej jednak, ze względu na niską popularność spółki europejskiej, w Polsce nikt nie zdecydował się na wybór systemu monistycznego. W Polsce zarejestrowane są dwie spółki Europejskie AmRest oraz MCCA – obie dokonały wyboru dualistycznego organów.

Adaptacja systemu monistycznego organów spółki akcyjnej, jako alternatywnego do obecnie istniejącego systemu dualistycznego, byłaby szczególnie pożądana z punktu widzenia polskich spółek:

  • planujących pozyskać kapitał na zagranicznych rykach (np. oferując swoje instrumenty finansowe na zagranicznych giełdach),
  • obecnych na zagranicznych rynkach, w celu umożliwienia dostosowania się do wymogów ładu korporacyjnego (praktyk giełdowych) obowiązujących na giełdach w krajach anglosaskich i romańskich,
  • ponadto system monistyczny byłby pomocny dla spółek notowanych wyłącznie na warszawskiej giełdzie, które:
    • chciałyby umocnić swoje relacje z inwestorami zagranicznymi, lub
    • w których organach zasiadają obcokrajowcy, dla których system dualistyczny jest obcy,

System dualistyczny często kojarzony jest z niemiecką doktryną współdecydowania pracowniczego. System współdecydowania jest negatywnie postrzegany zwłaszcza wśród inwestorów z krajów anglosaskich.

W szerszej perspektywie, ciągle udoskonalanie systemu prawa spółek i tworzenie rozwiązań coraz bardziej przyjaznych inwestorom wpisuje się w konkurencję regulacyjną systemów prawnych. Konkurencję regulacyjną można zdefiniować jako proces, w ramach którego poszczególni krajowi pracodawcy decydują się w sposób świadomy tworzyć coraz bardziej konkurencyjne środowisko regulacyjne tak, aby wzmocnić konkurencyjność krajowych podmiotów gospodarczych i zniechęcić je do prób ewentualnego poszukiwania innego porządku prawnego, względnie też by przyciągać do danego państwa podmioty z innych krajów. Takie zachowania prawodawcy mają na celu przyciągnięcie czynników produkcji do danego kraju i polepszenie stosunków gospodarczych.

Zanim przejdziemy do omówienia Polskiej regulacji systemu monistycznego w spółce europejskiej, kilka słów na temat systemu organów spółki w innych krajach.

Niemcy:

– w każdej spółce akcyjnej muszą występować dwa organy –  zarząd i rada nadzorcza,

– podobnie jak w polskiej spółce akcyjnej, nie jest dopuszczalne łączenie funkcji członka zarządu i członka rady nadzorczej,

– podstawową funkcją rady nadzorczej jest powoływanie i odwoływanie z funkcji członków zarządu spółki,

– rada nadzorcza reprezentuje spółkę w stosunkach z zarządem spółki, w szczególności w postępowaniach sądowych mających za przedmiot dochodzenie roszczeń spółki przeciwko członkom zarządu,

– rada nadzorcza zatwierdza roczne sprawozdania zarządu spółki z działalności podmiotu,

– zarząd nie jest związany poleceniami rady nadzorczej ani akcjonariuszy,

– nowelizacja kodeksu, judykatura: rada nadzorcza powinna regularnie doradzać i nadzorować zarząd w prowadzeniu spraw spółki oraz rada musi być włączona w podejmowanie spraw o podstawowym znaczeniu dla spółki,

Wielka Brytania:

– rada administrująca (one- tier board system) zajmuje się szeroko pojętym zarządzaniem spółką,

– rada administrująca składa się z dwóch kategorii dyrektorów: dyrektorów zarządzających i niezarządzających, rekomendowane jest by co najmniej połowa z dyrektorów była członkami niezarządzającymi,

– dyrektorzy niezarządzający powinni brać udział w podejmowaniu strategicznych dla spółki decyzji (the Combined Code Section A.1. – non executive directors should constructively challenge and help develop proposal on strategy”

– dyrektorzy niezarządzający powinni monitorować dyrektorów zarządzających,

– wzrastająca funkcja dyscyplinująca dyrektorów niezarządzających,

– bieżące zarządzanie spółką jest pozostawione managerom wyższego szczebla (senior managers), którzy zazwyczaj są także członkami rady administrującej,

– nie ma wyraźnej linii rozgraniczającej funkcje zarządcze od nadzorczych w radzie administrującej, niemniej jednak dyrektorzy niezarządzający nigdy nie zajmują się prowadzeniem spraw spółki na co dzień,

Holandia

– W 2011 roku wprowadzono system monistyczny do holenderskiego kodeksu spółek, jako alternatywę dla systemu dualistycznego,

– Głównym argumentem przemawiającym za tym, było ułatwienie inwestorom zagranicznym wykonywania praw korporacyjnych. Ponad 70% akcjonariatu spółek giełdowych stanowią obcokrajowcy, wiele obcokrajowców także zasiada w radach nadzorczych spółek.

– zakres kompetencji poszczególnych członków wykonawczych i nie wykonawczych powinien być określony w statucie spółki,

– rozdział funkcji przewodniczącego rady nadzorczej i CEO,

– specjalne wymagania co do kompetencji członków (doświadczenie, wiedza)

Francja

– od 1966 roku możliwy wybór pomiędzy systemem monistycznym i dualistycznym.

– system dualistyczny wybiera około 2-3% wszystkich spółek akcyjnych, ale na system dualistyczny zdecydowało się 20% spośród największych 40 spółek paryskiej giełdy,

– w systemie monistycznym silna pozycja dyrektora generalnego, który jest jednocześnie przewodniczącym rady administrującej,

– w 2001 r. reforma – trzecia struktura, która jest obecnie regułą domyślną i dwie pozostałe mogą zostać wybrane przez odpowiednie postanowienie statutu – rozdział funkcjonalny dyrektora generalnego i przewodniczącego rady administrującej,

– dyrektorzy zarządzający, w przeciwieństwie do modelu brytyjskiego, nie są uprawnieni do nieograniczonej reprezentacji spółki na zewnątrz, nie mogą zaciągać w jej imieniu zobowiązań,

– spotkania komitetu audytu rady z niezależnym (zewnętrznym) audytorem bez obecności dyrektorów wykonawczych,

Polska

De lege lata, w polskim porządku prawnym funkcjonuje, przynajmniej w teorii, system monistyczny. Spółki europejskie mające siedzibę w Polsce są uprawnione do wyboru systemu monistycznego. W takim przypadku, spółki europejskie będą podlegać przepisom:

  • regulacjom rozporządzenia Rady nr 2157/2001 z dnia 8 października 2001 roku w sprawie statutu spółki europejskiej,  (przepisy dotyczące wyłącznie tego systemu, art. 43–45 SE-R, przepisy wspólne dla obydwu systemów, art. 46–51 SE-R),
  • ustawy z dnia 4 marca 2005 roku o europejskim zgrupowaniu interesów gospodarczych i spółce europejskiej, (art. 27–47) oraz
  • subsydiarnie na podstawie art. 29 ust. 1 ustawy u europejskim zgrupowaniu interesów gospodarczych i spółce europejskiej – przepisom polskiego KSH, stosowanym odpowiednio, z wyłączeniem przepisów określonych w art. 29 ust. 2 ww. ustawy,

Regulacje rozporządzenia

Rozporządzenie poświęca systemowi monistycznemu jedynie trzy artykuły. W myśl art. 43 ust. 1 SE-R organ administrujący prowadzi sprawy spółki. Państwo członkowskie może jednak przewidzieć, że jeden lub kilku dyrektorów zarządzających prowadzi bieżące sprawy związane z zarządzaniem na własną odpowiedzialność na takich samych zasadach, jakie są przewidziane dla spółek akcyjnych mających statutową siedzibę na terytorium danego państwa członkowskiego. Adresatem tego upoważnienia nie są jednak państwa członkowskie, których prawo wewnętrzne w ogóle nie reguluje systemu monistycznego, jak to jest w przypadku prawa polskiego, lecz państwa, których prawo zawiera taką regulację i dopuszcza jednocześnie ustanowienie dyrektorów zarządzających odpowiedzialnych za bieżące prowadzenie spraw spółki.

  1. Członków organu administrującego powołuje walne zgromadzenie. Pierwsi członkowie mogą zostać powołani w statucie. Prawo wyboru części składu organu administrującego może przysługiwać również pracownikom na podstawie porozumienia zawartego w wyniku negocjacji z przedstawicielami pracowników na etapie zakładania SE.
  2. Członkowie organu administrującego wybierają spośród siebie przewodniczącego. Może nim być wyłącznie przedstawiciel akcjonariuszy, jeżeli połowa członków tego organu powołana jest przez pracowników.
  3. Organ administrujący powinien odbywać posiedzenia z częstotliwością określoną w statucie, nie rzadziej jednak niż raz na 3 miesiące, w celu omówienia spraw SE i ich przewidywanego rozwoju (art. 44 ust. 1 SE-R). Każdy z członków ma prawo zapoznać się z wszelkimi informacjami przekazanymi organowi administrującemu (art. 44 ust. 2 SE-R).

Ustawa o europejskim zgrupowaniu interesów gospodarczych

Regulacja zawarta w Ustawie ma charakter oryginalny, choć w pewnym zakresie wzorowana jest na rozwiązaniach szwajcarskich, amerykańskich i francuskich. Do zasadniczych cech polskiej wersji systemu monistycznego, które odróżniają go od modelu dualistycznego uregulowanego w KSH, należy:

1)    skoncentrowanie kompetencji zarządczych i nadzorczych oraz kompetencji z zakresie reprezentowania spółki w jednym organie – radzie administrującej; nazwa ta stanowi polskie tłumaczenie nazwy organu monistycznego, występującego m.in. w prawie szwajcarskim (Verwaltungsrat) i francuskim (conseil d’administration);

2)    możliwość powierzenia kompetencji w zakresie prowadzenia spraw spółki dyrektorom wykonawczym, którymi mogą być zarówno członkowie rady, jak i osoby spoza            3) możliwość wydawania dyrektorom przez radę wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw SE;

3)    możliwość przekazania określonych kompetencji (niekoniecznie z zakresu prowadzenia spraw spółki) na rzecz komitetu lub komitetów, w skład których mogą wchodzić zarówno członkowie rady, jak i osoby spoza niej (z wyjątkiem komitetu, do którego zadań należy wykonywanie nadzoru).

Rada administrująca

1)    Rada administrująca prowadzi sprawy SE i reprezentuje ją w obrocie oraz sprawuje stały nadzór nad jej działalnością (art. 28 ust. 1 SpEurU). Do jej kompetencji należą również wszystkie sprawy niezastrzeżone przez inne ustawy lub statut do kompetencji walnego zgromadzenia (art. 28 ust. 2 SpEurU).

2)    Rada administrująca wykonuje swoje zadania w sposób samodzielny i niezależny od walnego zgromadzenia. Zasadę tę wyraża art. 37 ust. 2 SpEurU, który wyklucza możliwość wydawania radzie przez walne zgromadzenie wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw SE. Jednakże wobec SE członkowie rady podlegają ograniczeniom ustanowionym w ustawie, statucie, regulaminie rady oraz w uchwałach walnego zgromadzenia (art. 37 ust. 1 SE-R).

3)    Wkomponowaniu modelu monistycznego do systemu polskiego prawa, który w całości zorientowany jest na dualistyczną strukturę spółki akcyjnej, służy art. 29 SpEurU. Zgodnie z zasadą przewidzianą w jego ust. 1, w zakresie nieunormowanym w tej ustawie należy odpowiednio stosować do rady administrującej i jej członków przepisy KSH oraz odrębnych ustaw o zarządzie i radzie nadzorczej oraz o ich członkach, z zastrzeżeniem pierwszeństwa stosowania przepisów o zarządzie i jego członkach w razie wątpliwości. W art. 29 ust. 2 SpEurU określono natomiast przepisy KSH, które nie znajdą zastosowania w odniesieniu do „monistycznej” SE, przede wszystkim z uwagi na to, że kwestie, których one dotyczą, uregulowane są w sposób autonomiczny w rozporządzeniu lub w SpEurU.

4)    Rada administrująca składa się co najmniej z 3, a w spółce publicznej co najmniej z 5 członków (art. 33 ust. 1 SpEurU). Regulacja ta jest zbieżna z art. 385 § 1 KSH i służy zapewnieniu kolegialnego charakteru rady administrującej oraz umożliwieniu dokonania wyboru jej członków w głosowaniu grupami (art. 385 § 3–8 KSH w zw. z art. 29 ust. 1 SpEurU). Ponieważ właściwość walnego zgromadzenia do powołania członków rady wynika już z art. 43 ust. 3 SE-R, SpEurU ogranicza się do ustanowienia jego właściwości także w odniesieniu do ich odwoływania, z zastrzeżeniem odmiennych postanowień statutu (art. 33 ust. 2 SpEurU). Statut może bowiem przyznać uprawnienie do powołania lub odwołania pewnej liczby członków rady administrującej określonej grupie akcjonariuszy lub też indywidualnie określonym akcjonariuszom (art. 354 § 1 KSH).

5)     Rada administrująca wykonuje swoje kompetencje kolegialnie, chyba że statut stanowi inaczej (art. 32 ust. 1 SpEurU). W zakresie prowadzenia spraw spółki przez radę odpowiednie zastosowanie znajdzie art. 371 § 1 KSH, który przewiduje zasadę wspólnego prowadzenia spraw spółki, z zastrzeżeniem odmiennych postanowień statutu. W szczególności statut może określać komitety, którym mogą zostać przekazane ustalone kompetencje rady, lub dokonać podziału zadań z zakresu prowadzenia spraw spółki między jej członków (np. pod względem sektorowym, geograficznym, przedmiotowym).

6)    Posiedzenia rady administrującej powinny odbywać się w odstępach czasu określonych w statucie, jednak nie rzadziej niż raz na 3 miesiące (art. 44 ust. 1 SE-R). Zwołania posiedzenia rady może żądać każdy jej członek lub dyrektor wykonawczy, przedstawiając proponowany porządek obrad. Posiedzenie zwołuje przewodniczący rady administrującej w terminie 2 tygodni od dnia otrzymania wezwania, a po bezskutecznym upływie tego terminu – sam wnioskodawca, podając datę, miejsce i proponowany porządek obrad (art. 34 ust. 2 i 3 SpEurU). Ponadto do zwołania rady obowiązany jest także dyrektor wykonawczy odpowiedzialny za sprawy finansowe SE w razie zajścia okoliczności określonej w art. 397 KSH, tzn. w przypadku stwierdzenia straty przewyższającej sumę kapitałów zapasowych i rezerwowych oraz 1/3 kapitału zakładowego. Rada jest następnie obowiązana do zwołania walnego zgromadzenia, zgodnie z art. 397 KSH.

7) Rada administrująca podejmuje uchwały, jeżeli wszyscy jej członkowie zostali prawidłowo zawiadomieni o posiedzeniu. Rada może również podejmować uchwały w trybie określonym w art. 388 § 2 i 3 KSH (głosowanie na piśmie za pośrednictwem innego członka rady, w trybie pisemnym lub przy wykorzystaniu środka bezpośredniego porozumiewania się na odległość), z wyjątkiem uchwał w sprawie wyboru przewodniczącego i wiceprzewodniczącego rady oraz powołania i odwołania dyrektora wykonawczego.

Delegacja kompetencji a przekazanie kompetencji

Rada administrująca może powierzyć swoje kompetencje w zakresie prowadzenia spraw spółki jednemu lub kilku dyrektorom wykonawczym. Dla oznaczenia tego powierzenia ustawa posługuje się pojęciem „delegacja kompetencji”. Delegacja ta może nastąpić wyłącznie na rzecz dyrektora wykonawczego i dotyczyć jedynie prowadzenia spraw spółki oraz jej reprezentowania (art. 30 ust. 1 SpEurU). Delegacja kompetencji nie uszczupla kompetencji rady administrującej w zakresie prowadzenia spraw spółki ani też jej reprezentacji. Od uznania rady zależy zmiana albo cofnięcie kompetencji, co podobnie jak sama delegacja, wymaga uchwały całej rady (art. 30 ust. 2 SpEurU). Jednakże sprawy o kluczowym znaczeniu dla spółki, określone w art. 31 ust. 1 SpEurU, należą do wyłącznej kompetencji rady i nie mogą być przedmiotem delegacji. Sprawy te cała rada musi rozstrzygać kolegialnie, działając jako organ SE. Statut może poszerzyć katalog zawarty w tym przepisie, określając dodatkowe sprawy, które muszą być rozstrzygane przez całą radę. Statut może również w sposób generalny wykluczyć możliwość delegacji jakichkolwiek spraw na rzecz dyrektorów, choć rozwiązanie takie nie wydaje się zasadne, gdyż utrudniałoby to podział kompetencji zarządzających i nadzorczych w radzie.

Przekazanie kompetencji następuje nie na rzecz indywidualnych osób, lecz na rzecz komitetu lub komitetów, które tworzone są z (co najmniej dwóch) członków rady administrującej (art. 32 ust. 3 SpEurU). Przedmiotem przekazania mogą być również kompetencje wykraczające poza zakres prowadzenia spraw spółki, w tym w szczególności kompetencje w zakresie nadzoru i kontroli. Przekazanie kompetencji uszczupli odpowiednio kompetencje rady, co oznacza, iż do rozstrzygania spraw objętych tym przekazaniem nie jest właściwa cała rada, lecz komitet, na rzecz którego nastąpiło przekazanie. Komitet może podejmować decyzje w formie uchwał (na zasadach określonych w regulaminie rady lub w regulaminie komitetu), które zastępują uchwały całej rady. Przekazanie kompetencji prowadzi do ograniczenia uprawnień rady oraz odstępstwa od zasady kolegialności, wyrażonej w art. 32 ust. 1 SpEurU. Musi ono dlatego znajdować wyraźną podstawę w upoważnieniu statutowym, które może mieć charakter generalny (ogólne upoważnienie do przekazania kompetencji komitetom, które określa regulamin rady) lub szczególny, precyzujący komitety i kompetencje, które mogą im zostać przekazane, lub sprawy, co do których wyłączona jest możliwość przekazania kompetencji. Ponadto przedmiotem przekazania nie mogą być kompetencje w sprawach określonych w art. 31 ust. 1 SpEurU, które może rozstrzygać jedynie rada w drodze uchwały.

W skład komitetów mogą wchodzić członkowie rady zarówno będący, jak i niebędący dyrektorami wykonawczymi. Przykładowo można tu wymienić komitet zarządzający, składający się z członków rady będących dyrektorami wykonawczymi, któremu rada może przekazać kompetencje w zakresie prowadzenia spraw spółki, oraz komitet do spraw wynagrodzeń, do którego zadań będzie należeć ustalanie wynagrodzenia wyższego personelu spółki. Natomiast w skład komitetu, na rzecz którego nastąpi przekazanie (wszystkich bądź tylko niektórych) kompetencji nadzorczych rady, wchodzić mogą wyłącznie jej członkowie niebędący jednocześnie dyrektorami wykonawczymi (art. 32 ust. 3 zd. 2 SpEurU)4823.

Szczególny charakter mają komitety, w skład których wchodzą dyrektorzy wykonawczy niebędący członkami rady administrującej. Mogą być one powołane ad hoc, tzn. bez konieczności statutowego lub regulaminowego określenia. Jednakże z uwagi na uczestnictwo w nich osób niebędących członkami rady administrującej komitetom tym nie mogą zostać przekazane jej jakiekolwiek samodzielne kompetencje (tj. kompetencje do samodzielnego rozstrzygania określonych spraw). Do ich zadań należeć może wyłącznie przygotowywanie lub wykonywanie jej uchwał. Komitety te mogą więc mieć tylko charakter pomocniczy lub wykonawczy w stosunku do samej rady.

Dyrektorzy wykonawczy

Zgodnie za art. 40 ust. 1 SpEurU rada administrująca może powołać jednego albo większą liczbę dyrektorów wykonawczych, spełniających przesłanki z art. 18 KSH. Liczbę dyrektorów wykonawczych i ich kompetencje określa uchwała rady, chyba że statut SE stanowi inaczej (art. 40 ust. 2 SpEurU). Statut może samodzielnie określać liczbę dyrektorów oraz rodzaje spraw, których prowadzenie rada może na nich delegować. Może też przewidywać, że kwestie te zostaną uregulowane w regulaminie rady uchwalonym przez walne zgromadzenie. Dyrektorem wykonawczym może być członek rady administrującej lub osoba spoza jej składu. Rada powinna składać się jednak co najmniej w połowie z członków niebędących dyrektorami wykonawczymi, chyba że statut przewiduje surowsze wymogi w tym zakresie.

Dyrektorzy wykonawczy nie są ani jednostkowo, ani kolegialnie organem spółki. Nie są oni również jej przedstawicielami ustawowymi. Należy ich postrzegać jako sui generis funkcjonariuszy korporacyjnych, właściwych dla systemu monistycznego, podległych organizacyjnie radzie administrującej. Pozycja prawna dyrektora wykonawczego jest zbliżona do pozycji prokurenta. Normatywnym wyrazem niesamodzielnej pozycji dyrektorów

3) możliwość wydawania dyrektorom przez radę wiążących poleceń dotyczących prowadzenia spraw SE (art. 42 ust. 3 SpEurU); wobec spółki dyrektorzy podlegają ograniczeniom ustanowionym w ustawie, w uchwalonym przez radę regulaminie określającym ich organizację i sposób wykonywania czynności, a także w uchwałach rady (art. 42 ust. 1 i 2 SpEurU).

Dyrektor wykonawczy, który nie jest członkiem rady, może reprezentować SE w czynnościach sądowych i pozasądowych związanych z zakresem spraw powierzonych mu do prowadzenia; statut może ograniczyć te uprawnienia ze skutkiem prawnym wobec osób trzecich (art. 43 ust. 1 SpEurU), pod warunkiem ujawnienia tego ograniczenia w KRS. Ochronie obrotu służy wymóg wpisania do rejestru przedsiębiorców dyrektorów wykonawczych, niebędących członkami rady, uprawnionych do reprezentowania spółki, z oznaczeniem sposobu i zakresu reprezentacji (art. 43 ust. 3 SpEurU, art. 39 pkt 6 lit. b KRSU). Wymóg ten nie odnosi się do dyrektorów będących członkami rady, którzy są już wpisani w rejestrze jako członkowie tego organu (art. 39 pkt 6 lit. a KRSU). Przysługuje im ustawowe uprawnienie do reprezentowania spółki, niepodlegające ograniczeniu, a sposób reprezentowania SE przez członków rady (niezależnie od tego, czy są oni jednocześnie dyrektorami wykonawczymi, czy nie) również podlega ujawnieniu w rejestrze. Jakiekolwiek ograniczenia w zakresie reprezentowania SE mogą się więc odnosić wyłącznie do dyrektorów spoza rady.

Odnośnie do sposobu reprezentowania SE przez dyrektorów wykonawczych art. 43 SpEurU odsyła do art. 373 KSH. W umowie zawieranej między SE a dyrektorem wykonawczym, jak również w sporze z nim spółkę reprezentuje członek rady niebędący dyrektorem (art. 45 SpEurU).

 

Zalety i wady różnych modeli systemów organów spółek

 

System dualistyczny:

– rozdział zarządzania i kontroli jako podstawowa zaleta dualistycznego systemu,

– wada systemu dualistycznego – członek rady nadzorczej nie podejmuje strategicznych decyzji dla spółki, za wyjątkiem czynności wymagających zatwierdzenia przez radę. Członkowie rady nie są włączani w  podejmowanie decyzji, rolą radny nadzorczej jest ocena środkowi podjętych przez spółkę i uzyskanych wyników, ich funkcją jest reakcja na już podjęte i wykonane decyzje, a nie podejmowanie akcji mających na celu kształtowanie przyszłości spółki

– rada nadzorcza, w reakcji na podejmowane błędnie decyzje, jedynie może pozbyć się nieudolnego członka zarządu, by nie popełnić po raz drugi tego samego błędu,

– gdyby rada nadzorcza brała udział w podejmowaniu decyzji ex ante, to być może wpłynęła by na zarząd i znalazła właściwe rozwiązanie problemu,

– asymetria informacji. Zarząd przedstawia radzie nadzorczej przefiltrowane przez siebie informacje. Rada nadzorcza polega na informacjach i raportach dostarczonych przez zarząd, może dojść do sytuacji.

– rada nadzorcza spotka się nieregularnie, na krótki okres czasu, rada administrująca spotyka się często, a informacje trafiają do wszystkich członków rady

 

System Monistyczny

– ustalanie strategii spółki oraz monitorowanie postępu skupione w jednym organie,

– wszyscy członkowie rady mają jednakowy dostęp do informacji,

– brak problemów z przepływem informacji,

– częstsze spotkania rady

wady

– brak rozdziału funkcji kontrolnych i wykonawczych

– rola dyrektorów niezależnych – bardzo istotna

– dylemat koleżeństwa –monitor-college dillema – gdy dyrektorzy niezarządzający wydają polecenia i oceniają dyrektorów zarządzających, zasiadających w tym samym organie – może być rozwiązany poprzez jasny podział funkcji wśród członków rady administrującej  -rola przewodniczącego rady

– problem słabości strukturalnej. Jakoś rady zależy od personaliów, charakterów członków rady i jej przewodniczącego. Przewodniczący nie powinien być dyrektorem generalnym i powinien być niezależnym członkiem rady